Il ciclo di vita delle imprese familiari è un cammino indipendente dalle dinamiche delle altre tipologie di aziende, perché come la nascita e la vita sono molto particolari e diverse, anche la vita dell’azienda attraverso le sue varie fasi, affronta problemi che vanno aldilà del mondo economico, cioè legati all’imprenditore e ai suoi valori e soprattutto problemi legati alle nuove generazioni dei futuri imprenditori.
E’ empiricamente dimostrato che solo circa il 20% delle imprese riesce a passare dalla prima alla seconda generazione e solamente il 10% alla terza. La stragrande maggioranza delle imprese familiari non sopravvive oltre la terza generazione. Molte imprese chiudono o vengono cedute. Il punto di rottura, in alcuni casi, è collocato in quarta generazione. Non è detto che, nei momenti di assoluta crisi, poi l’impresa debba dissolversi: alcune imprese riescono a conservare la natura di impresa familiare per diverse generazioni.
Vediamo le diverse fasi che vive un’impresa familiare; superata la fase di fondazione e risolti i problemi di sopravvivenza e di primo sviluppo dell’azienda, il passaggio dalla prima alla seconda generazione costituisce il momento forse più critico nella vita di un’impresa familiare. Di quel 10% di imprese familiari che, non giungono alla terza generazione la maggioranza muore nel passaggio dalla prima alla seconda.
In considerazione di ciò, si analizzeranno le principali fonti di minaccia alla sopravvivenza dell’impresa.
E’ frequente in questa fase la nascita e la concomitanza di tre fenomeni che ne minacciano la sopravvivenza e rendono necessario un profondo processo di rivitalizzazione della formula imprenditoriale.
La maturità delle aree strategiche di affari è in buona parte legata ad una serie di variabili fra cui il tipo di prodotto, le caratteristiche dei mercati, l’andamento della contingenza, etc..
E’ noto che fra le caratteristiche di queste imprese vi è una particolare carenza di risorse finanziarie che, rendendo difficile l’accesso a risorse tecniche avanzate, fa sì che l’evoluzione sia più lenta ed il numero di innovazioni inferiore.
Inoltre, una certa tendenza delle imprese familiari di prima generazione ad operare su mercati di dimensione locale, le espone maggiormente sia al rischio di saturazione della domanda che alla pressione della concorrenza.
A ciò si aggiunge il fatto che di solito queste imprese operano su una sola area di affari o, al più, su poche aree di affari strettamente relazionate fra loro. Maggiormente esposte ai rischi di declino dei prodotti e di saturazione dei mercati, meno dotate di risorse per tenere il passo con la tecnologia, le imprese familiari di prima generazione si trovano molto spesso ad avvicinarsi al passaggio verso la seconda generazione con una formula imprenditoriale non più adeguata alle sue esigenze competitive.
Questa situazione, già critica sotto il profilo strategico, si accompagna, di solito, con la presenza di un management ormai inadeguato alle esigenze di rivitalizzazione della formula imprenditoriale espresse dall’impresa.
Di contro, la diminuzione nel tasso di crescita del fatturato dovuta all’ingresso nella fase di maturità, unita alla circostanza dell’imminente ingresso della seconda generazione nell’impresa, fa si che non si produca per un lungo periodo di tempo l’inserimento di alcuna nuova figura manageriale all’interno dell’impresa. Come conseguenza di ciò, l’impresa familiare, in questa fase della sua vita in cui necessità di risorse professionali in grado di sostenere e sollecitare l’imprenditore nella rivitalizzazione della formula imprenditoriale, si trova, a disporre di una classe dirigente costituita da specialisti funzionali, di età compresa fra i 50 ed i 60 anni, le cui capacità professionali si trovano pertanto, a loro volta, in una fase di maturità che si avvicina a quella del declino. La situazione, già critica, è ulteriormente aggravata dall’influenza esercitata dall’insorgere di cambiamenti nel sistema dei bisogni, delle motivazioni e delle capacità dello stesso fondatore.
E’ frequente che il fondatore, con l’avvicinarsi della fase terminale della sua carriera lavorativa, dopo aver dedicato per oltre un ventennio ogni sua risorsa professionale e finanziaria all’impresa, si confronti con l’esigenza di rendere la sicurezza economica propria e della sua famiglia indipendente dall’andamento dei risultati economici prodotti dall’impresa. In una simile circostanza, non è affatto raro che l’imprenditore sviluppi una tendenza a destinare una quota rilevante degli utili provenienti dall’impresa alla realizzazione di un patrimonio complementare.
E’ altrettanto frequente che, per il crescere della famiglia e per la necessità di mantenere un tenore di vita adeguato allo status sociale difficilmente conquistato, l’imprenditore si trovi, in questa fase della sua vita, nella necessità di disporre per la propria vita privata di una maggior quantità di denaro che non nel passato.
I due fenomeni coincidono peraltro con un certo declino delle sue capacità professionali, della sua propensione all’innovazione, della sua capacità di adattare la formula imprenditoriale alle nuove esigenze imposte dal gioco competitivo, che si accompagnano tuttavia ad una certa resistenza a “passare il testimone” alla seconda generazione.
E’ evidente che le tre circostanze sopra delineate:
– maturità della formula imprenditoriale;
– declino delle capacità manageriali espresse dall’impresa;
– mutamenti nella sfera degli obiettivi e delle necessità del fondatore e della sua famiglia;
esercitano sull’imprenditore pressioni contrastanti, considerato che le necessità di rivitalizzazione della formula imprenditoriale mal si conciliano con il patrimonio di risorse professionali e finanziarie, di cui l’imprenditore dispone, o che comunque può destinare all’impresa.
A questo fenomeno, denominato “la triplice coincidenza di circostanze avverse”, si aggiunge il fatto che la seconda generazione, preme per poter assumere la guida dell’impresa, perché si sente portatrice di aspettative ed obiettivi ben distinti da quelli di cui è portatore l’imprenditore uscente.
